より大きな目標をチーム一丸となって達成するために～スタイルポートが大切にしている価値観～
こんにちは。
CFO兼経営管理グループのグループマネージャーを務めている小野田です。
今回のnoteでは、スタイルポートがより大きな目標をチーム一丸となって達成するための、組織と個人の成長を促進する仕組み（目標管理制度）についてお話ししたいと思います。
”スタイルポートの組織に対する価値観”が運用面に現れているので、スタイルポートにご関心いただいた方は、是非「2. スタイルポートの組織に対する価値観」にある「💡価値観」を読んでいただけると嬉しいです。
1. 目標管理制度が誕生した「あらまし」と「目的」
ーあらましー
スタイルポートの第2期の開始（2018年10月）とともに、目標管理制度は誕生しました。これは1回目の資金調達を終え、採用により急激に組織が拡大していた時期と重なります。
創業メンバーだけであれば、仕組みがなくても"阿吽の呼吸"でベクトルがズレることはありませんが、急激にメンバーが増加する中において、スタイルポートの目指す方向性とメンバーの方向性をリンクさせる"仕組み"が必要になっていました。
また、人事評価についても、社員数が20名を超え、創業メンバーが社員全員を直接評価するのが難しくなりつつありました。
ー目的ー
そこで、以下3点を目的とする「スタイルポートらしい」目標管理制度を独自に考案することとなりました。
会社の目標、グループの目標、個人の目標それぞれを明確にし、整合性を取る
志向や適性を踏まえ、個人の成長とパフォーマンスが最大化する役割分担を実現する
目標に対する達成度（成果）とそのプロセスを評価し、貢献に応じたフェアな報酬を実現する
2. スタイルポートの組織に対する価値観
スタイルポートの目標管理制度は、一般的なMBO（Management by Objectives）に、スタイルポートのカルチャー、ビジネスモデル、企業ステージに即して運用面にアレンジを加えています。
目標管理制度の運用の流れに沿って、「スタイルポートの組織に対する価値観」に触れながら説明したいと思います。
【運用step1】
3〜5つのテーマを決める。（ex.受注の獲得／サービスの活用促進）
【運用step2】
テーマごとに以下を意識した目標を設定する。
野心的（チャレンジング）だが現実的であること
客観的で曖昧さがなく、目標が達成されたか否かが明白にできること
単なるタスクの実施ではなく成果であること（「資料を作成する」ではなく「資料の作成によって何が得られるのか））
💡価値観
主体性を高める目標設定プロセス
経営層やグループマネージャーが事前に大きな方針を示しますが、個人の目標はまずメンバー自身が考えます。その後、上長と何度もすり合わせを行い、最終決定します。
その分時間はかかりますが、メンバー自らが業務の課題認識から解決策までを考え、上長と擦り合わせるプロセスは、「メンバーの主体性向上」や「納得感の醸成=モチベーションの向上」には欠かせないと考えています。
【運用step3】
目標を達成するためのプロセスを記載する。
目標だけが一人歩きしないように、どんなプロセスで目標を達成しようとしているのかを記載
【運用step4】
評価を実施する。
▼評価ポイントは以下の通りです。
ビジネスパーソンとしての成長
自身以外のメンバーの成果創出への貢献
会社に良い影響をもたらしたスタイルポートのValueに即した行動
💡価値観
フェアな評価の実現
目標設定と同様に、評価についてもまずはメンバーが自ら振り返りを行い、自己評価を入力します。
上長は、メンバーが入力した自己評価の点数だけではなく、自己評価の背景にあるコメントをしっかり読み込み、必要に応じて追加のコミュニケーションを通じて上長としての評価を決定します。こうすることで、上長とメンバーの間で認識齟齬が発生しているのであれば、評価の過程で認識のギャップを埋めることができ、相互理解の促進にもつながります。
最後はグループマネージャーがすべての取締役が集まる会議に出席し"グループメンバー"の評価をプレゼンします。これは様々な角度から、偏りなく”フェア”な評価を実現するのに欠かせないプロセスです。
なお、スタイルポートにおける”フェア”は、"皆が等しく"ではなく、”成果や貢献”に応じてフェア、という考え方です。
💡価値観
成果だけでなくメンバーの成長も重要視
目標設定をチャレンジングなラインとするのは、会社の成長にとっての必要性だけではなく、メンバーの成長にも重要だという考えが背景にあります。その為、評価においては成果だけではなく成長自体を評価対象としています。
評価確定後のメンバーに対するフィードバックは、単なる評点や報酬の伝達ではなく、メンバーの成長に重点を置いたフィードバックを実施します。そして、次の成長へ導く目標設定に繋げていきます。
💡価値観
成果をベースとした機械的な評価の弊害を取り除く
MBOは個人評価ですが、スタイルポートのビジネスモデルの特性上、個人やグループ単位での成果創出は限定的です。良いプロダクトがなければ売れず、顧客からの良いフィードバックがなければ良いプロダクトが作れないことが一例です。
成果が相互に作用し合うことから、自分の目標さえ達成すれば良いとならないように、「自身以外のメンバーの成果創出への貢献」や「会社に良い影響をもたらしたスタイルポートのValueに即した行動」もしっかりと評価に反映します。また、成果に関わらず、「将来成果が期待できるプロセス（工夫／チャレンジ）の実施」を評価において重要視しています。
【運用step5】
step1～step4は半期ごとのサイクルで実施し、通期では上半期と下半期の平均点に”総合的な判断”を加味し評価ランク（昇降格/報酬額の増減の基礎）を決定する。
💡価値観
不確実性と劇的に変化する環境への対応
ベンチャーを取り巻く環境は目まぐるしく変化します。目標設定のサイクルは半期ごとですが、環境が変われば課題も変化し、目標やプロセスも変化します。その場合、本人と上長が協議し、期の途中であっても随時目標やプロセスは見直していきます。
最終的には”総合的な判断”を加味します。例えば、通期を通して振り返った時に「目標設定が高すぎたと判断される場合」には調整を実施します。こちらは不確実性が高いベンチャーならではかもしれません。
💡価値観
成長や貢献に応じたドラスティックな報酬改定
スタイルポートでは、年功序列や一律のベースアップという考え方はありません。個々人の成長に伴う成果や組織への貢献によって短期間で昇格される方や大きく報酬が上がる人もいれば、残念ながら降格／減給も制度上はありえます。
より大きな目標をチーム一丸となって達成するために、チームが生む価値を最大化するために、適宜適切に組織や役割を見直します。
3. 今後の進化について
スタイルポートは常に成長し続けるスタートアップ企業です。ビジネス環境や組織は絶えず変化し、新しい課題を提起します。それらの課題への柔軟な対応と、社員の潜在能力を最大限に引き出す仕組みは、メンバーと組織全体の成長に不可欠です。
今後もスタイルポートの目標管理制度は、硬直した枠組みとなることなく、創造的な課題解決と、社員の協同的な文化を醸成する、柔軟かつ適応的な基盤としてアップデートを続けていきます。
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スタイルポートについて
スタイルポートは「空間の選択に伴う後悔をゼロにする。」をMissionに、「グローバルで利用される3Dコミュニケーションプラットフォーム」をVisionに掲げ、住宅販売の変革を目指し唯一無二の空間コミュニケーションプラットフォーム『ROOV（https://styleport.co.jp/roov/）』を開発、提供しています。
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